这家公司给苹果设计过电脑,最近竟然撤掉了首席创意官!

来源:ceibs-cbr    发布时间:2019-05-13 20:36:50

“创新绝不是坐在屋子里想着我要怎么想出一个新点子,而是来自于和你的目标用户始终保持近距离接触,当你认真思考如何让这些人的生活过得更好时,好点子自然就会冒出来了。”

文/潘鑫磊  本刊资深编辑


提到frog,可能很多人不太了解,因为这是一家设计公司,在大众视野,设计公司一般很少出名,好的设计公司总是因为它们的设计作品而被人熟知,而非公司本身,frog就是如此。


如果拉出这家公司一些主要的设计作品,名单如下:苹果Macintosh电脑、戴尔的电子商务网站、SAP的企业软件、微软的WindowsXP……其中最知名的莫过于在上世纪80年代帮助苹果设计了Apple IIc,它被《时代》周刊评为“年度最佳设计奖”,收入惠特尼美术馆的永久收藏。苹果公司营收也从 1982 年的 7 亿美元窜升到 1986 年的 40 亿美元。



苹果发布Apple IIc


两周前,我们采访了frog的CEO Harry West,这家以设计著称的公司近期竟然宣布把自己的首席创意官一职给撤了,我们聊了这一决定背后的原因,以及frog在推动创新上的经验,当然还有frog所在的中国市场。聊下来最大的感受是,在这家成立快半个世纪的公司身上,看到了太多的变与不变,这或许能给今天国内此起彼伏的创业潮带来一点启发。


1从实物到系统


《中欧商业评论》(以下简称CBR):frog最近把自己的首席创意官(Chief Creative Officer)给撤了,取而代之的是一个来自全球各业务区域的五人设计领导小组,为什么要这么做?


Harry West:回答你这个问题,得先回到frog创立之初,起因是创始人Hartmut Esslinger受到苹果公司Steve Jobs的邀请去硅谷为苹果电脑做设计,于是才成立了frog。设计这件事在当时其实很简单,因为那个时候谈到的设计,就是设计实物,所以在那样一个简单的年代,组织架构也是简单的。比如我们的创始人Esslinger就是公司的首席创意官,他具备一个首席创意官的所有素质。


那么frog是什么?在当时,很多人把frog定位成一家专注于工业设计的公司,其实并不是这样,从一开始就不是。工业设计只是frog用来表达自己设计理念的一种方式,只是这种方式在当时比较主流罢了。本质上,frog是一家能对迅速变化的技术和顾客预期作出变化同时帮助其他公司渡过由此引发的各种转型的公司。回到为苹果电脑做设计,当时的技术聚焦在个人电脑上,但顾客预期正在从“工业”电脑转向“消费者”电脑,frog抓住的正是这个变化


CBR:所以frog这么多年其实都没有变,那么这个行业究竟发生了哪些变化?


Harry West:今天这个行业最大的变化是,绝大多数产品已经被很好地设计出来了,对一家设计公司来说,光能设计产品已经不再是核心竞争力。今天设计行业的核心竞争力在于对系统的设计,这个系统由品牌、产品和服务共同作用,所以今天一切都变得更复杂了,但这恰恰又是这个时代迅速变化的技术和顾客预期的聚焦点,所以从业务本质来看,frog做的还是当年那些事,只是依托的技术背景变了。


在这个时代,对设计人才的要求是要能无缝地从一种交互转变到另一种交互、从一类公司转换到另一类公司、从解决一个问题到解决多个问题,“无缝衔接”正在成为今天每一家公司努力拥有的能力。回到首席创意官这个职位,如果要在今天实现“无缝”,你必然要拥有一套丰富的技能包,你需要懂工业设计、交互设计、视觉设计、设计调研,你还要懂技术和大数据,你甚至还要懂战略和项目管理,所以我们需要一个新的组织架构,这么多能力指望在一个人身上实现是不现实的。


CBR:你所谓的正在成为今天设计界核心的“系统”,能不能展开具体谈一谈?


Harry West:比如今天对一家药厂来说,它的诉求不再是对产品本身的设计,它可能考虑的设计要素会是一个App、一个打通前后端的系统或者是一个社区,这些要素才是帮助它在这个时代提升业绩的关键。再比如汽车行业,汽车显示屏这几年出现了重大变化,过去只是一块小小的屏幕,今天随着特斯拉引发的创新,汽车显示屏不仅可以做大,而且被赋予了全新的功能和体验,很多人甚至把今天的汽车比作“车轮上的屏幕”,这就意味着由屏幕产生的系统性交互会比拥有一辆车本身更重要。


正因为这样一种变化,我觉得我们处在一个令人无比着迷的时代,甚至我会觉得我们自己处在一个特别有权力的位置(The Catbird Seat),在美国,猫鸟(catbird)是这样一种鸟:它总是隐藏在灌木丛深处,人们发现不了它,但它能洞悉周围发生的一切。frog有点像猫鸟,因为我们现在在跟各种不同领域的不同公司合作,跟过去相比,这是多么大的变化!



猫鸟


CBR:你谈到了系统的重要性,也认为今天我们所处的是一个更加复杂的环境,一切都在转型的过程中,那么种种转型背后最核心、最具共性的东西是什么?


Harry West:我认为首先是技术。如果要对技术做一个更加具体的界定,即便是在今天,我认为核心依然是互联网和通信技术,它们始终在催生巨大变革,但跟过去相比,又有很大不同。如果我们回头去看第一台苹果电脑是如何制造的,我们会发现它的技术载体主要是围绕芯片展开的,而今天,当我们在使用一台电脑时,事实上我们并没有太多地和这台设备本身产生联系,我们只是通过这台设备连上了网络,接入了云端,进而和不同的人发生互动。


其次,是系统思维,或者说生态思维。苹果之所以能如此成功,部分原因在于它是第一家试图从生态系统的角度去打造业务的公司,而不单是因为它设计和生产了苹果电脑、手机和其他各种设备。试想一下,如果只有iPod,没有iTunes,苹果一定不会做到今天这样的规模,但只有iTunes,没有iPod,苹果很可能又赚不到什么钱,但一旦你把这两者放到一起,它就成了一个淘金者。


2主动进入“恐怖地带”


CBR:frog现在也在经历转型,很多时候不再只把自己定位成一家设计公司,而是“跨国设计与战略咨询”公司,你们甚至都有自己的VC基金,这一连串角色变化背后的逻辑是什么?


Harry West:逻辑就是我们摸清客户的需求,然后努力变成客户想要我们变成的模样。回到还只是设计实物的年代,那个时候很容易转型,你只要帮客户搞定设计,然后把文件发送到中国,接着就有人帮你做出来,然后再放到沃尔玛的货架上,你就开始做生意了。但当你面对的是系统时,这一套就行不通了,因为你面对的不再是改变产品本身,而是要改变顾客在整个系统里的预期。所以你开始需要介入其他领域,为的是帮助客户实现这个时代的转型需求,而不是只是给客户指一条路,说目标在远方,你自己学着走过去吧。


CBR:但是现在也有很多原本专注在其他行业,比如一些战略和咨询行业的公司也跨界做设计了,更不用说今天不管是大公司还是创业公司,也都有自己的设计部门,你怎么看待这样一种竞争?


Harry West:首先会是很意思的竞争,其次我们面对的竞争来自不同方向,有来自传统设计公司的竞争,也有你说的这些与设计完全不搭边的跨界型公司,这些公司也试图从我们这里挖人,但我觉得即便如此,它们依然不会成为世界一流的设计公司。原因很简单,比如你从frog挖走了很厉害的设计师,对设计师而言,他不只是换了份工作,而是换了个环境,新的环境不具备frog能带来的启发和灵感,就像你把青蛙从池塘里拿出来扔到沙漠,最终它一定干死。


当然,每一类介入设计领域的公司肯定有各自的优势,对frog来说,我们的优势在于吸引那些真正把设计品质当作公司转型成功关键的人,如果设计对你来说不是最优先考虑的事,如果体验的质量对你公司的成功关联度并不高,你可能并不需要跟frog合作,反之,你一定会想和这个世界上最好的设计师合作。


CBR:那这群最好的设计师是怎么练就的?换句话说,你怎么在frog内部持续地激发创新和创意?


Harry West:我觉得有很多途径能实现创新,我个人最认同的是,创新的根本目的是为了解决问题。对我而言,保持创新最好的办法就是别去刻意创新。创新绝不是坐在屋子里想着我要怎么想出一个新点子,而是来自于和你的目标用户始终保持近距离接触,当你认真思考如何让这些人的生活过得更好时,好点子自然就会冒出来了。


关于创新,我有一个叫做“恐怖地带”(Scary Zone)的理论,说的是最后能创新成功的公司既不是做的渐进式改变(incremental change),也不是做的永远无法在现实世界实现的疯狂举动(crazy stuff),而是关注在这两极之间的区域,这里就是“恐怖地带”,是创新最有可能短期实现的地方。这里是你真正可能失败的地方,也是领导有可能作出错误决策的地方,所以很多人本能地不喜欢这个地方,他们宁愿做一些小变革,这样他们永远不会犯什么大错;也会选择做些足够疯狂的举动,因为这些尝试永远不会投向市场,总之呆在这两极是最舒服的,但如果你想要做些真的改变,你一定要逼自己进入“恐怖地带”。



Harry West frog CEO 


3中国公司试错意愿更强


CBR:最后谈一谈中国,frog的业务遍布全球,这些年业务开展下来有没有对中国市场有些新的认识?


Harry West:其实frog进入中国的故事恰恰很能反映这个市场的变化。包括frog的很多设计公司在最早进入中国时,很大程度是因为GE这样的跨国公司,尤其在北京奥运会前后,这些跨国公司开始加码在中国的业务,frog于是过来帮忙,这一块业务基本占了当时中国市场的大头,但到今天变了,我们现在在中国市场的业务很大一部分全部来自中国公司。


CBR:和这些中国公司打交道的过程中有哪些有意思的观察?


Harry West:跟外国公司相比,中国公司的确有很鲜明的特点,这方面我不是专家,只能分享一些个人观点,我觉得本质上是因为文化的差异,表象上的体现是速度。中国的发展速度比欧洲和北美快太多了,这就造就了两种截然不同的商业气候,对中国公司而言,速度快就意味着变化也快,相对来说,中国公司有更高的风险偏好和更强的试错意愿


在北美市场,取得成功的关键在于敢于下大赌注,并且保证它正确。在试验阶段,你可以进行大量的修正,甚至犯很多错误都没有关系,但一旦产品被投放市场,你一定要保证最后的结果是好的,因为前期已经投入太多资源。而在我看来,中国公司似乎更习惯在产品上市后不断迭代,因为大家都认为这是一个迅速变化的市场,犯点错没关系,及时改正就好。在北美市场,我们不喜欢犯这样的错误。